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Entrevista a David Jiménez de BOSTON SCIENTIFIC, ponente de Rolling Budget


Les propusimos a los ponentes de este programa 4 preguntas para que nos comentasen su perspectiva sobre una posible implementación de un Rolling Budget en la empresa


Entrevista a David Jiménez Barajas, finance LeaderMedSurg Southern Cluster en BOSTON SCIENTIFIC

Ponente del novedoso programa Rolling budget, que se celebrará en Madrid los días 12 y 13 de Abril de 2016
 

En estos momentos las empresas se enfrentan a la incertidumbre del mercado y ello incide directamente a la hora de realizar el Presupuesto Anual.

  • ¿Cómo deben las técnicas de gestión y control presupuestario adaptarse la gestión continua del cambio?

Es notorio que el mundo empresarial esta inmerso en un entorno cambiante, donde las bases de partida para analizar la estrategia y los objetivos sufren convulsiones inesperadas. La globalización de la economía, expone a las organizaciones a diferentes factores de cambio, internos y externos, directos e indirectos, sobre los que se tiene una capacidad de influencia muy limitada. Pero la resignación ante esta falta de control no es una respuesta. Solo triunfarán las compañías con gestores o managers capaces de reaccionar de manera solvente a cada una de las situaciones a las que se enfrenten. Es por ello que un estilo de gestión flexible y adaptativo es fundamental en estos días. Como indica Steve Player (director de Beyond Budgeting Round Table), los presupuestos tradicionales son un peligro para la consecución de un éxito empresarial sostenido.

Un sistema de Rolling Budget permite la adaptación rápida y flexible  al mercado, haciendo que el verdadero potencial se materialice. Y lo que es más importante, un sistema de control presupuestario de este tipo genera más confianza externa y una mejora de la motivación y del  alineamiento táctico y estratégico a nivel interno.    

 

  •  La lentitud de los procesos de presupuestación y sus altos costes son 2 de los principales problemas de los Directores Financieros y Controllers.

¿Cómo se puede superar la problemática de los presupuestos estáticos con la implementación de un Rolling Budget en la empresa?

 Efectivamente, los procesos de presupuestación estática requieren de excesivo tiempo, pudiendo llevar hasta seis u ocho meses. No es extraño que comiencen en Junio/Julio,  terminando con la aprobación final en diciembre con el cierre de año o incluso después. Si hablamos de recursos, estudios realizados demuestran que, de media, las empresas gastan cuatro meses y el 20-30% del tiempo de los ejecutivos senior y de responsables financieros en el proceso presupuestario. No es necesario indicar el impacto económico de estas cifras. Los Rolling budgets, al revisarse de manera regular, son más precisos y requieren de un menor tiempo y, por lo tanto, coste, para su actualización.

Pero existen otros tipos de problema a los que da respuestas un Rolling Budget. Según las encuestas, dada la diferencia entre los resultados reales y el presupuesto tradicional, el 55% de los presupuestos estáticos dejan de ser una referencia válida antes de los primeros seis meses del año.

 Otro ejemplo son los incentivos. Si se referencia al rendimiento frente al plan, todos tendrán en mente como minimizar las expectativas para poder llegar fácilmente. Por ejemplo, el responsable de un centro de gasto, intentará tener el mayor presupuesto posible, para obtener un buen resultado. Al contrario, el responsable de un centro de beneficio, intentará negociar el menor nivel posible. Dependiendo de la capacidad de negociación de cada uno, no sería extraño tener discrepancias de objetivos, pudiendo incluso estar desalineados internamente o frente a la competencia.  Con un Rolling Budget, las referencias internas dejan de existir, pudiendo utilizarse KPI’s  bien del sector, o incluso internamente, publicando el rendimiento del resto de compañeros como referencia para el cálculo de objetivos.

 Por todo ello, un Rolling Budget supera las limitaciones de un presupuesto estático, potenciando la eficiencia y el desarrollo del negocio.

  • En ocasiones hay mucha confusión con la nomenclatura de los diferentes tipos de Presupuestos: Flexibles, Cero, Rolling Forecast, sobre todo en este último,

 

¿Qué diferencias existen entre un Rolling Budget y un Rolling Forecast?

 Sin entrar en detalles técnicos, la diferencia básica radica más en el estilo de liderazgo y gestión, que en la propia herramienta.

Si durante el periodo de actividad se genera un Rolling forecast, en el que se reflejan los objetivos actualizados según la situación real del mercado, pero al mismo tiempo se mantiene el Budget estático como referencia principal, el ejercicio carece de validez práctica. Pese a contar con información actualizada, los equipos tanto operativos como de dirección, seguirán teniendo como referencia el Budget anual, sobre los que se les va a medir a final de año. Los dos potenciales escenarios son, primero, que la nueva situación haga que el objetivo marcado sea demasiado ambicioso, incluso inalcanzable, pudiéndose generar un sentimiento de desmotivación que agrave aun más la desviación en los resultados. Un segundo escenario es si, por el contrario, el Budget de referencia se convierte en fácilmente alcanzable, no existiendo un aliciente para sobrepasar significativamente el objetivo y aprovechar las posibilidades que ofrece el mercado. Tenemos entonces el riesgo de que otros competidores si aprovechen esas oportunidades.

 El concepto de Rolling Budget va más allá. En estado puro, no existe esa referencia estática anual, con un final determinado inmóvil. Con la periodicidad que se establezca, los objetivos se revisan, teniendo siempre un horizonte temporal de previsión que avanza en el tiempo, que puede ser de 12, 18, 24 meses,… Es decir, en todo momento del año se contará con un presupuesto totalmente al día para los siguientes 12 meses (por ejemplo). Estos escenarios revisados se convierten en la única referencia válida, tanto para la gestión como para los incentivos, no siendo meramente informativos. Por lo tanto, los objetivos siempre están vivos y vinculados a la más actualizada realidad del negocio, lo cual es un cambio radical en el modelo de gestión.

  •         Y por último, ¿En qué tipo de empresas y sectores se está implementado el Rolling Budget?

Hace unos años, el Rolling Budget podría estar más indicado para empresas de gran consumo, con fuerte vinculación a productos o materias primas de alta volatilidad, o a empresas a la vanguardia de la innovación. Grandes corporaciones como Unilever o American Express son fieles usuarios de Rolling budgets desde hace muchos años. Hoy en día, son muy pocos los que pueden considerarse aislados en un entorno controlado y sin apenas cambios ni influencias. Cualquier inestabilidad política, económica, fluctuación o, simplemente, un potencial riesgo, hace que todo sistema se resienta. Por lo tanto, es altamente recomendable para cualquier tipo de empresa.

Lo que difiere de una empresa a otra, o mejor dicho, de un sector a otro, es la forma de implementarse. No a todos les resulta de aplicación un modelo de Rolling Budget con un con un periodo de 12 meses y revisiones trimestrales. Hay que ajustar el horizonte temporal al ritmo de cada negocio. Por ejemplo, los ciclos serán más cortos para empresas de consumo, electrónica o banca de inversión que en empresas de explotaciones petrolíferas, farma o infraestructuras.  

 Como ejemplo de grandes Corporaciones que usan Rolling budgets, además de las mencionadas AMEX y Unilever, podemos indicar Microsoft, FedEx, Lilly, Southwest Airlines, P&G, Maersk, Statoil, Tompkins Industries, Direct energy, Philips,… 

 

Pinche aquí para obtener más información sobre el programa "ROLLING BUDGET" que se celebrará en Madrid los próximos 12 y 13 de Abril de 2016


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Fuente: iKN Spain - David Jiménez  |  23/02/2016